Quand un grand projet déraille, on cherche instinctivement la cause technique. Un composant instable. Un livrable en retard. Une intégration plus complexe que prévu. Les post-mortems adorent les explications tangibles. Elles rassurent. Elles donnent l’impression qu’on peut corriger, renforcer, éviter. Pourtant, ceux qui vivent les projets de l’intérieur savent autre chose : ce n’est presque jamais la technologie qui fissure en premier. C’est la fatigue.
Pas la fatigue bruyante. Celle-là se voit, s’entend, se mesure. La fatigue dont il est question se loge plus profondément. Elle s’installe dans les respirations trop courtes, dans les réunions où personne n’écoute vraiment, dans les échanges où chacun protège son périmètre plutôt que d’ouvrir la discussion. Elle se glisse dans les délais que tout le monde sait irréalistes mais que personne n’ose contester. On la reconnaît à ce moment où les équipes cessent de proposer, où elles se contentent d’exécuter, comme si l’élan avait déserté la pièce.
Les grands projets ont une manière bien à eux d’accumuler cette lassitude silencieuse. Ils tirent sur les mêmes expertises pendant des mois. Ils enchaînent les jalons sans laisser de place à la respiration. Ils avancent par sprints successifs sans que jamais l’effort ne redescende vraiment. À force, le tissu humain se tend. On le sent à peine, puis soudain il ne rebondit plus. Les équipes ne sont pas en échec. Elles sont simplement usées.
Ce n’est pas la charge de travail qui crée cette usure. C’est l’absence de marge. De temps pour comprendre. De pause pour remettre de l’ordre. De moments où l’on peut dire “on ne sait pas encore” sans craindre de ralentir la machine. La complexité n’est jamais dangereuse tant qu’on peut la regarder en face. Elle le devient quand le rythme empêche de la nommer.
La gouvernance joue alors un rôle essentiel. Non pas pour imposer un cadre rigide, mais pour créer un environnement où chacun peut exposer ses limites sans perdre la face. Les projets respirent mieux quand les irritants sont exprimés avant de devenir des tensions. Les équipes retrouvent du souffle quand elles sentent que leur état compte autant que les indicateurs. Les décisions gagnent en qualité quand elles ne sont plus prises dans la précipitation permanente.
Avec l’IA, l’automatisation, les nouvelles plateformes, on peut croire que la fatigue reculera. Ce n’est pas ce qui se produit. La technologie accélère, ajoute des possibilités, crée des chemins nouveaux. Elle simplifie certains gestes et en complexifie d’autres. Elle ne remplace ni l’attention ni la vigilance. Elle peut même amplifier le sentiment d’être constamment en rattrapage.
Les grands projets ne cassent pas d’un coup. Ils s’érodent. Ils perdent leur fluidité. Ils s’alourdissent. Et un jour, ils atteignent un point où l’énergie dépensée pour tenir dépasse l’énergie consacrée à avancer.
Reconnaître la fatigue invisible ne règle pas tout. Mais c’est souvent le seul moyen d’éviter qu’un projet, pourtant solide sur le papier, ne termine avec la texture d’un mur trop souvent réparé.
Le progrès technique continue. La vraie difficulté, elle, reste profondément humaine.