Il arrive un moment où l’on cesse d’attendre le retour du calme. On accepte que la météo ne se stabilisera plus. Peter Hinssen a mis des mots sur cette sensation diffuse qui accompagne nos organisations depuis quelques années : l’instabilité n’est plus une anomalie, elle devient l’écosystème. Son livre The Uncertainty Principle ne cherche pas à rassurer. Il éclaire. Et il pousse chacun à revoir sa façon de comprendre le mouvement.
En tant que DSI, cette lecture résonne immédiatement. On navigue dans des projets lourds, des infrastructures critiques, des interdépendances parfois invisibles mais bien réelles. On jongle avec des enjeux de sécurité, de souveraineté, de transformation numérique, d’urbanisation IT, d’attentes citoyennes ou utilisateur. Et au milieu de tout ça, on ressent une forme de brouillard permanent : les cycles technologiques se raccourcissent, les décisions doivent s’accélérer, les usages évoluent avant même d’être formalisés.
Hinssen ne propose pas de recette miracle. Il parle plutôt d’un état d’esprit. Une façon de s’habituer au flou sans se résigner. Un entraînement à regarder plus loin en acceptant que le terrain ne sera jamais parfaitement balisé. Dans le monde public, cette approche trouve un écho particulier. Nous ne pouvons pas nous contenter de suivre la vague. Nous devons tenir la ligne, protéger les fondamentaux et ouvrir des portes en même temps.
L’élasticité comme fondation
Ce qui m’a frappé dans le livre, c’est l’idée que la rigidité devient un handicap. Quand tout bouge, les structures trop figées se fissurent. Les organisations qui avancent développent une forme d’élasticité : plus de clarté sur le sens, plus de liberté sur la manière d’y arriver. Cette combinaison crée de la stabilité là où il n’y en a plus vraiment. Et étrangement, c’est dans cette zone mouvante que l’innovation devient possible.
La technologie n’apporte pas plus de certitude. Elle ajoute des options, des chemins, des bifurcations. Elle met la pression, impose du rythme, redistribue les rôles. Un système d’information trop dense ou trop dépendant de ses propres routines finit par ralentir tout le reste. À l’inverse, une architecture qui accepte la modularité et la réversibilité respire mieux. Elle laisse les équipes travailler avec du recul, du discernement, de la créativité. Et elle permet d’avancer même lorsque l’horizon est bouché.
L’autre idée forte du livre touche au leadership. Décider dans un contexte instable ne signifie pas décider à l’instinct. Cela demande au contraire davantage de lucidité. De vigilance. Parfois même de courage. Il faut expliquer ce que l’on voit, reconnaître ce que l’on ne sait pas encore et avancer quand même. Les équipes ne cherchent pas un héros qui prédit l’avenir. Elles veulent une direction, un cap qui reste crédible quand tout tremble autour.
J’ai refermé The Uncertainty Principle avec une impression simple : nous ne vivons pas une parenthèse. Nous sommes entrés dans un monde où l’incertitude devient un paramètre permanent. Ce n’est ni un drame ni une fatalité. C’est un changement de posture. Un appel à construire des environnements capables d’apprendre rapidement, d’absorber l’imprévu, de garder la tête froide dans le tumulte.
Pour un DSI, il y a là une responsabilité particulière. Nous portons des fondations. Les piliers. Nous opérons des systèmes nerveux. Nous préparons des plateformes que d’autres utiliseront pour innover, décider, orienter, planifier. Et dans ce travail discret mais essentiel, l’incertitude devient un compagnon de route. Parfois agaçant, parfois stimulant, toujours présent.
Il ne sert à rien d’attendre qu’elle disparaisse. Mieux vaut apprendre à marcher avec elle. À s’en faire une alliée, une source de vigilance et de mouvement. Cela n’efface pas la difficulté. Cela lui donne un sens.