Les grandes crises attirent l’attention. Les petites incohérences, elles, glissent sous le radar. Une définition légèrement différente d’un indicateur. Deux outils qui se chevauchent. Une responsabilité “partagée” qui n’a jamais été posée clairement. Un processus qui varie selon les équipes. Rien de dramatique, en apparence. Juste des écarts minuscules, tolérés parce qu’ils semblent gérables.
Et pourtant, ces détails finissent par dessiner un système. Le coût apparaît progressivement. Une réunion de plus pour clarifier un chiffre. Un projet qui ralentit parce qu’une dépendance n’était pas formalisée. Une décision retardée faute de données alignées. Une équipe qui refait un travail déjà fait ailleurs. Ce n’est pas un blocage frontal : c’est une friction constante, une perte d’énergie cognitive, une fatigue douce, mais tenace.
Ces micro-incohérences signalent souvent une gouvernance restée implicite. Chacun pense savoir comment les choses fonctionnent. Chacun suppose que l’autre interprète de la même manière. Tant que la complexité reste contenue, cela tient. Dès que les sujets s’accélèrent, que les flux se multiplient, que les projets se superposent, les divergences remontent. Les outils finissent alors par devenir un miroir. Les doublons applicatifs racontent des arbitrages évités. Les référentiels divergents montrent des conversations jamais menées jusqu’au bout. Les trajectoires d’architecture fragmentées reflètent des décisions fragmentées. On ne parle pas ici d’incompétence. On parle d’une organisation qui a grandi, empilé, contourné, et qui n’a pas toujours eu le temps de recoller ce qui s’éloignait.
Ce qui rend ces incohérences coûteuses, c’est leur accumulation : elles sédimentent. Elles rendent chaque nouveau projet plus difficile à cadrer. Elles imposent des explications répétées. Elles installent une complexité qui ne figure dans aucun budget, mais qui ralentit tout le monde. Un DSI avec vision apprend à lire ces signaux faibles. Il ne se précipite pas sur les symptômes : il cherche le mécanisme qui permet à ces écarts de naître, puis de persister. Très souvent, cela renvoie à trois choses : la clarté des rôles, la discipline des arbitrages, et la capacité à décider qu’un sujet mérite d’être tranché, même s’il n’a pas “explosé” encore.
La cohérence accélère. Une organisation alignée avance mieux, parce qu’elle se freine moins elle-même. Et parfois, le vrai point de départ d’une transformation se trouve là : dans le courage tranquille de regarder ces petites incohérences en face, avant qu’elles ne deviennent une architecture parallèle que plus personne ne comprend vraiment.