On revient parfois à certains livres comme on revient à une vieille carte. Pas pour la suivre à la lettre, mais pour comprendre ce qui a changé autour. The Phoenix Project fait partie de ces ouvrages. Lorsqu’il est sorti, il avait quelque chose de libérateur : enfin une histoire qui parlait du flux, de la dette, des dépendances, du chaos contrôlé des organisations, sans se cacher derrière du jargon. On y voyait nos propres difficultés mises en scène, presque avec tendresse.
Relu aujourd’hui, le livre prend une autre couleur. On n’y cherche plus la méthode. On y observe surtout tout ce qui, dans nos organisations actuelles, continue à ressembler à cette usine à feu. La pression qui remonte par à-coups. Les urgences qui s’empilent. Les délais qui se resserrent sans que les équipes ne grossissent. Les dépendances qui font trébucher les projets les mieux préparés. Il y a quelque chose d’intemporel dans ces situations-là, un réalisme qui ne s’use pas.
Ce qui frappe le plus en 2025, c’est le rythme. L’accélération. La densité. Le nombre de projets qui avancent en parallèle, chacun avec ses enjeux, ses contraintes, son propre tempo. Dans ce contexte, la fameuse “théorie des goulots d’étranglement” du livre paraît presque naïve. Un goulot ? On en a dix. Et tous se déplacent selon les périodes, selon les dépendances, selon les arbitrages. Le défi n’est plus de repérer le point de blocage : c’est d’accepter que le blocage est une dynamique, pas un événement.
Il y a aussi la question de la fatigue. Dans le livre, elle est présente, mais en arrière-plan. Aujourd’hui, elle devient centrale. Les transformations permanentes, les obligations de sécurité, la montée de l’IA, les attentes des métiers… tout cela pèse plus lourd que la simple “charge projet”. La vraie rupture ne vient pas d’une panne ou d’un incident ; elle vient de la lassitude silencieuse des équipes qui absorbent l’imprévisible au quotidien.
Et pourtant, malgré ces évolutions, The Phoenix Project reste utile. Pas comme un guide, mais comme un miroir. On y retrouve les tensions qui font partie de la vie d’une DSI : la frustration d’être sollicités trop tard, la difficulté de faire entendre la complexité, la sensation de tirer sur un tissu qui résiste. On y retrouve aussi cette idée simple : une organisation respire mieux quand elle voit clairement ses propres flux. Quand chacun comprend où il se situe dans le cheminement d’une demande. Quand les conversations deviennent plus franches que les tableaux de bord.
Le livre rappelle, à sa façon, que le progrès ne vient jamais d’un grand geste. Il vient du travail patient sur les dépendances, les reprises, les héritages, les clarifications. Il vient d’un alignement lent mais déterminé.
Relire The Phoenix Project aujourd’hui, c’est accepter que nos problématiques n’ont pas disparu. Elles ont changé de forme. Elles se sont densifiées. Et elles exigent une maturité différente. Peut-être que la vraie modernité se trouve là : dans la capacité à ne pas confondre vitesse et précipitation, nouveauté et progrès, automatisation et transformation.
Le livre avait raison sur une chose essentielle : tout commence par la manière dont on regarde son propre système. Le reste en découle.